陳向東口述:跟誰學為什么能活下來?

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  • 2019-10-10
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陳向東自稱是“一名將自己當作90后的創業者”,其英文名是Larry,常年在普通的角落工位辦公,將文化衫、牛仔褲和運動鞋當成標配。2014年,他時年43歲,離任新東方執行總裁,將一切歸零重新創業,此前在新東方任職整整15年。

“跟誰學”的成長歷經曲折,有過試錯期,早期定義為鏈接老師和學生的教育O2O平臺,結果此路不通,一度有缺錢、裁員等傳聞,令陳向東一段時間“常常四點多就醒,在床邊發呆”。

2017年后,跟誰學逐步轉向B2C模式,后業務分拆,聚焦to C業務,發力K12大班課,終于重現生機,2018年收入約4億元,同比增長307%,全面扭虧為盈。2019年第一季度,凈營收即2.69億元。

迷茫的焦慮

2016年,外界看到我參加了很多活動,做了很多演講和訪談。其實,我內心極度焦慮。

焦慮感來自外部的市場競爭和不確定性因素,2014年,創業做“跟誰學”的時候,定義為O2O的創業公司可能不止1000家,競爭殘酷;也來自于公司內部,定位和戰略方向沒達成共識。

做商業、做管理很多年,我總在思考一個核心問題——怎樣定義客戶價值和公司價值,如何定義公司成長?坦白說,即使我有對這些問題的判斷,在公司內大家缺少共識。

一個終極思考是,跟誰學做的是一家教育公司還是一家互聯網公司?

如果是一家互聯網公司,互聯網的概念是先燒錢,然后再賺錢,當時看不到清晰的未來;如果做教育公司,其邏輯則是,服務好每名客戶,讓他成功,客戶甘心交錢,這也意味著,要得盡快驗證客戶價值、賺錢能力,驗證公司能不能、是不是有必要存在、如何存在、能存在多久,未來如何承擔社會責任并實現價值?

教育行業有一句話,如果一個商業模型一開始就不賺錢,可能未來永遠賺不到錢。

回想起來,焦慮的那段時間,我半夜會醒來好多次,醒來后一個人坐在床邊想,到底該怎么做?這有創新者自己內心的糾結和焦慮,也會想到團隊伙伴、投資人以及客戶對你的信任。

起初,“跟誰學”定位是當時最熱的“O2O平臺”,我仍認為O2O模式是成立的,但是,O2O并非最符合我們團隊基因。

過于“互聯網”,這是頭兩年踩的一個大坑。創業團隊中,80%是互聯網人,只有20%教育背景出身,我以前說,“不考慮變現,有懂變現的專家”,其實是偷懶了。一是偷懶,二是處在市場競爭的階段,團隊沒有太考慮利潤和收入,只覺得要先從各方面把競爭對手打倒,搶占市場。

當時,跟誰學的主戰場競爭非常殘酷,大家都認為,應該做輕一點,快速奔跑;打造純平臺,商業變現主要是會員費,質量監控和后續服務是不小的挑戰,而在教育和服務方面的重視和投入,遠遠不夠。

產品邏輯也沒有想得太清楚,做的東西又太多。

最開始,我們做線上線下找老師的020,之后,進入B2B2C業務,輸出在線直播的視頻技術,尋找機構入駐開課,同時做了商學院和“天校”。2016年,還開始孵化K12業務,做面向中小學生、專注直播大班課的“高途課堂”。

我復盤時,發現挑戰非常大:多業務線并行,有純to B、純to C還有B2B2C,創業公司資源非常有限,該怎樣專注于一件事情,做好減法,遵從“壓強原則”?

你覺得可以做很多事,實際是沒想明白,到底想要做什么事情?就像一個男孩追求女孩,同時以追10個女孩為目標,最后一個都不追到。如果重來一次,我會把商業模式想得更清楚,選擇一開始增加教育人才,服務做重。

專心做減法

必須得說,任何一個公司掉的坑,99%是一把手的問題。即便明白了戰略層面的問題,搞清楚如何往下推進是很難的。我對教育很熟悉,有時一著急,容易就有“心魔”;講究快速決策,一度也并不果敢。

2014年創辦之初,一開始我希望加重服務,快速進行商業驗證,但是,行業的認知是要搶占市場,時機錯過;2015年4月,融資發布會開完,召集骨干開會,我提醒不要陷入無效競爭,但是,O2O主戰場很殘酷,又錯過了最佳時間。

2016年3月,沒有突破的辦法,我們孵化了一個團隊,專門注冊公司在外面做B2C,開始做K12業務,“高途課堂”的項目,中間不斷試錯,慢慢跑了出來,又重新整合回來,投入更多力量來做。

2017年2月,我真正下定狠心,決定親自抓業務,之后一年半左右,基本謝絕所有外部邀請,專心公司重塑和業務梳理。2017年底,團隊終于確定跟誰學的新定位:科技驅動的B2C在線教育機構,使命是“科技讓教育更美好”。之后,決策就變得很簡單。

我們開始剝離子業務,將直播視頻互動的to B業務分拆成立百家云,獨立運營和發展,拿了兩輪融資,也開始有盈利了;“天校”語音系統和“成蹊”商學院也拆分。分拆用的是“股東平移”,什么意思?就是跟誰學的每個股東平移到各子公司,跟誰學本身不再持有股份,專注to C在線教育。拆分差不多花一年時間才全部完成。

2017年是“跟誰學”的生長元年,這一年我給自己的表現打80分,當年下半年開始,我心里踏實,覺也能睡好了。

“跟誰學”專注于B2C線上大班課,大班課線下商業模型已驗證多年,線上的關鍵,在于有沒有精細化的系統服務,把服務的問題解決,就都通了。只要能招募培養出最好的老師,優質的教育就能復制,覆蓋到更多孩子。

當然,頂級的主講老師,復制難度很高,而助教和輔導老師可復制難度低,我們在招募、培訓有熱情的大學畢業生,負責助教工作。每位學生都配助教,一名助教日常服務50名左右的學生及家長。

這樣,教師質量、服務質量得到把控,并能以直播技術、教學體系及大數據的跟蹤,洞察學生和家長的需求,實現班課的優化升級。有好老師、課程和服務,加上好技術,就會產生好口碑,會有續班和轉介紹,從而拉大品牌與其他家的差距。當然,我們也做微信、今日頭條等線上投放。

我常跟團隊說,別著急,慢就是快,不要干著10塊錢的活,想著1個億的事。先把客戶服務好,口碑一樹立,后邊的事自己會來。我特別看重續費率、轉介紹率、退費率這些數據,不少好課的續課率能達90%以上。之前掉了很多坑,犯錯的經驗是最寶貴的財富。“跟誰學”的商業模式和戰略方向容易復制,最難復制的是一家公司的組織能力。

2017年9月,“跟誰學”第一次實現單月盈利,截至2018年4月,公司收入較同比增長了610%,已擁有穩定盈利。從極度焦慮到現在(2018年5月),過去一年半,慢慢找到了公司在當下最合適的位置。

會花錢才不缺錢

跟誰學能撐過最難的時候,最偉大的地方就是花錢花得好。

2015年3月底,“跟誰學”開發布會,宣布完成A輪5000萬美金融資,那年4月,我把總部和全國各地負責人召集到燕山石化的酒店,我提醒團隊,花錢效率要高,不能做補貼,不做無效競爭,不做無效數據,不能教會了別人“螃蟹”是什么味道,最后“螃蟹”被別人吃掉了,要花的每分錢都盡量是該花的錢。

那時,全國分公司總經理,很多都是我熟悉的人,知根知底,他們不會貪一分錢,同時我天天盯數據,對每個數據非常清楚。即使大規模擴張、各地分公司要持續貼補的情況下,花錢最多一個月,也只有2380萬,不到2400萬元,而我們已有900多人的規模。

我自豪地講,在線教育創業公司里,跟誰學在花錢效率上,絕對是數一數二的。假如有一天再出去工作,我花錢效率比其他人應該高兩三倍都不止。

很多創業者都拿百萬年薪,可我本人一分錢不拿,核心管理團隊很多拿著低工資,聯合創始人當年都1萬塊錢一個月。我們是股權激勵給得比較慷慨,在花錢上非常節省。

其次,教育是先收錢后交付,現金流非常充足,再加上產生的利潤,我們就從沒缺過錢。

好多教育公司好幾輪融資,靠融資活著,未來的賺錢邏輯我沒太明白。教育公司不是互聯網,要靠服務一個一個交付的,注定是一個多家競爭的格局,不會有一家通吃,一家統統干掉別人的想法,至少在未來五年,我覺得極其愚蠢;而邊界成本又很難下降,為什么?因為服務要考慮老師成本,100塊錢收入,老師成本就要占50%,成本沒辦法陡峭下降。

把錢控制好,到最后你就贏了。

當初我們同期好多公司掛掉,行業也燒過錢,燒到最后賺不到錢,投資人瘋了;有的公司撐到最后,創始團隊股份只剩下個位數,慢慢成了一個職業經理人在管公司,過段時間大家都撤了。

當然,困難的時候,投資人還是很信任我的,很慶幸他們沒有給我壓力。他們很難投到一個像我這樣的創業者。第一,我很自律,非常勤奮,當然光努力也是不夠的;第二,從來不拿一分錢,帶著核心團隊給公司每年貼很多錢;第三,我一直很樂觀,我難,別人會更難。別人也會犯錯,我公司只是兩三歲的孩子,怎么可能會不犯錯?聰明不是不犯錯,聰明的人是在同樣的地方不犯錯。

其實,投資人給的決定也是錦上添花。我們和別的公司又不一樣,當年融資5000萬美金,管理團隊自己又拿了900多萬美金,大家一直在接濟公司;投資人占股比例也不高,19%左右,要是占百分之三四十,情況就復雜了。

我有遇到很難的時候,做得不好,我也沒完全百分之百的底。數據不支持的時候,我給兩個投資人打過電話溝通,說我們做得不好,現在準備怎么怎么做,如果真不行的話,我說,“有條款的,我個人把股份買回來”,后來投資人說,“陳總,真的沒事,我們基金六年,現在才兩年,我相信你能做成。”后來,我就不再提了。

現在,我開始頭疼的是,得動員大家花錢。我說我們要這么高利潤率干嘛?得把錢花出去,投入到技術探索和創新,有效花錢的能力得提升,會花錢才能賺錢。

專注于生長

專注做一件事,是我們最大的優勢。

很多人找來說,可以收購整合些線下公司,我的確有這能力,但還是說算了。有人選擇做兩件事,每件事投入50%的精力,第一年沒問題,五年后精力投入可能差很多倍。你得想清楚什么能做、什么不能做,忍住欲望。

除了保持專注,要時刻向往成長,要時刻把自己變成一粒種子。

我曾很多晚上想,當年別人眼中定義的自己,已經相當成功,我卻選擇創業撞得頭破血流,后來想想,這就是人生,你得愛上這種奇妙甚至愛上別人對你的抱怨,剝離掉一棵大樹擁有的一切稱贊和名利,最后就剩下一顆種子,而后,重新生長。

我對新東方感情很深,總共100多人的時候進去,離開的時候公司已有3萬多人,情感都在那,當時想,創業就不要和新東方有任何的交集,去做一件不同的事情。現在覺得也蠻好,真把自己扔到一個陌生環境,將N多的不確定性慢慢變成確定,非常有意思。別人很難知道,你自己能體會五味雜陳的幸福。

創業這些年,老有人問我,每天那么多煩心事得消化,不煩嗎?我是真的享受它。現在再難,能難得過小時候在農村?那時家里窮,一條單褲子過冬,經常吃不飽,晚上就喝點稀面條,只有走親戚才能吃上兩個雞蛋,平時有雞蛋得賣去換錢。現在再差,不會差到那個時候。

把那時的苦當成登山的原點,人生永遠在高點。

我和俞敏洪老師,過生日或者外面過年的時候,也會常聯系,我們都會做得不錯。離開時我講,我們做得好了,也會是新東方另一種意義上的成功。 

(21世紀商業評論,文/ 何己派 編輯/ 陳曉平)

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